Аналитика для стратсессии. Фокус: укомплектованность, эффективность, оценка команды, сценарии. Данные: дашборды, план найма, аудит ЗП, оценки 6 ключевых сотрудников.
Компания убыточна (EBITDA -1.9 млрд за 2025), при этом HR-функция не может обеспечить ни укомплектованность, ни удержание, ни развитие. Это не вспомогательная проблема — это блокер для любого антикризисного плана.
| Месяц | Вакансий | Собесов план | Собесов факт | % | Офферов | Вышли |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Окт 25 | 10 | 11 | 12 | 109% | 7 | 6 |
| Ноя 25 | 9 | 25 | 13 | 52% | 3 | 3 |
| Дек 25 | 9 | 41 | 24 | 59% | 3 | 3 |
| Янв 26 | 5 | 26 | 8 | 31% | 1 | 1 |
| Фев 26 | 12 | 27 | 18 | 67% | 1 | 0 |
| Мар 26 | 13 | 37 | 23 | 62% | 0 | 0 |
| Вакансия | Категория | Статус | Дедлайн |
|---|---|---|---|
| Коммерческий директор | B | in progress | 23.04 |
| Финансовый директор | B | in progress | 06.04 (3 дня!) |
| HRD | B | in progress | 28.05 |
| Директор по проектир. и продукту | D | in progress | 27.04 |
| Руководитель маркетинга | C | to do | 30.04 |
| Рук. цеха / производства | C | in progress | 27.04 |
| Сметчик | D | in progress | 27.04 |
| Менеджер по продажам (x2) | D | ПРОСРОЧКА | 20.03 (-14 дн.) |
| Бизнес-ассистент исп. дир. | D | ПРОСРОЧКА | 30.03 (-4 дн.) |
| Лидоруб удалённый | D | to do | 30.04 |
| Рабочий персонал (~20 чел.) | E | to do | 30.04 |
| Бизнес-ассистент собственника | D | to do | 29.05 |
| PM проекта | C | to do | 05.06 |
| Рук. тех. контроля | C | to do | 05.06 |
Цель: ускорить.
Быстрая проверка — подходит/не подходит. Сейчас: скорость выхода на эффективность = 6 месяцев (субъективно). Цель: 3 месяца.
Проблема: нет объективных критериев оценки на ИС. Суанов сдал GPT-имитацию — это заметили поздно. Нужны чеклисты ИС по ролям.
Цель: снизить.
Ключевые риски: фин.дир (18 перцентиль ЗП), РОП (27 перцентиль), тендеры (16 перцентиль). Эти люди уйдут при первом предложении с рынка.
Текучесть на ИС = 50% — каждый второй новичок уходит. Удвоение стоимости найма.
Цель: удерживать тех, кто ценен.
По результатам оценки: команда — исполнители, не лидеры. Концептуальность у всех в минусе. Наиболее ценные: Георгий (РОП), Диана (ИО фин.дир), Марат (стройка).
Парадокс: риск ухода по всей команде низкий — у людей нет драйва. Это и плохо: команда «сидит».
Менее половины сотрудников отмечают выполнение задач. Система контроля существует, но не работает как инструмент управления.
| Метрика | As-Is | To-Be | Статус |
|---|---|---|---|
| Скорость подбора (B-кат.) | 8 нед. | 6 нед. | факт: 0 закрытий |
| Скорость выхода на эффективность | 6 мес. (субъ.) | 3 мес. | нет объект. замера |
| Укомплектованность | ~70%? | 100% | 14 вакансий |
| Текучесть на ИС | 50% | <20% | критично |
| Собесов с заказчиком/нед. | ~5-6 | 12 | <80% плана |
| Дисциплина дашбордов | 42% | 90%+ | не работает |
| Оценка hard/soft skills | 6 из ~19 | 100% | в процессе |
| Риск ухода | ||
|---|---|---|
| Низкий | Средний | |
| Высокая ценность | Георгий (РОП) кооперативность + доминантность |
Диана (ИО фин.дир) драйв + энергия, но не на месте |
| Средняя ценность | Марат (стройка) методичность, адекватен роли |
— |
| Низкая ценность | Алан (завод СФБ) Олег (тендеры) Рамазан (HR) нет сильных сторон, не уйдут сами |
— |
+ Кооперативность, доминантность, нормативность — хороший операционный управленец продажами
- Концептуальность -0.6 (самая глубокая просадка в команде), нет стратегического мышления
Решение: оставить, но дать аналитическую поддержку. При росте станет бутылочным горлышком
+ Самый энергичный человек в команде: доминантность, настойчивость, темп. Сотрудники чувствуют, что их слышат
- Аналитичность -0.3, стратегическое мышление -0.4 — критично для фин.директора
Решение: либо усилить аналитиком в паре, либо перевести на операционную роль и искать другого фин.дира
+ Единственный с плюсом в организованности и методичности. Контролирует качество, держит порядок
- Влиятельность -0.3, нет инициативы. Не лидер — контролёр
Решение: оставить. Давать задачи через чеклисты. Не ожидать лидерства
+ Нет ярко выраженных сильных сторон
- Все шкалы в минусе. Мотивация -0.4, концептуальность -0.4, деятельность -0.2. Осторожный исполнитель
Решение: руководитель завода без управленческих компетенций — нужна замена или понижение с усилением внешним контролем
+ Гибок в коммуникации, идёт на компромиссы
- Концептуальность -0.4, результат -0.4, мотивация -0.3. Тендерщик без аналитики и без ориентации на результат
Решение: нужен аналитик в пару + шаблоны/автоматизация. Или замена — при этом ЗП на 16 перцентиле рынка, нового найти сложно
+ Кооперативность +0.1 — командный игрок, снижает конфликтность
- Влиятельность -0.5, аналитичность -0.4, концептуальность -0.4. Самый слабый профиль в команде
Решение: не может быть стратегическим HR-партнёром. Для базовой кадровой работы — условно подходит. Если компании нужен HR как функция развития — нужен другой человек
Данные по HH.ru (резюме + вакансии). Позиция ниже 30-го перцентиля = критическая недоплата. Сотрудник получает меньше, чем 70%+ рынка.
| Сотрудник | Должность | ЗП | Перцентиль рынка | Риск |
|---|---|---|---|---|
| Агаев Олег | Рук. тендерного отдела | 100 000 | 16% |
критично |
| Тарасов Алексей | Финансовый директор | 150 000 | 18% |
критично |
| Дзацеев Георгий | РОП | 120 000 | 27% |
критично |
| Гиоев Юрий | Рук. юридической дирекции | 120 000 | 28% |
высокий |
| Татаев Роман | Рекрутер | 80→100к | 54% |
средний |
| Алборов Руслан | Рук. адм. вопросов | 150 000 | 62% |
норма |
| Цараков Марат | Нач. участка СМР | 200 000 | 71% |
норма |
| Габуев Алан | Дир. производства (СФБ) | 300 000 | 93% |
норма |
Три модели принятия решений по HR-блоку в контексте финансового кризиса компании (EBITDA -1.9 млрд). Каждый сценарий — это стратегия, которая задаёт вектор на 3-6 месяцев.
| Рынок труда благоприятный (кандидаты есть) |
Рынок труда сжатый (кандидатов мало) |
|
|---|---|---|
| Инвестируем в HR (+рекрутер, +ЗП, +инструменты) |
Лучший исход Быстро закрываем ключевые позиции (ком.дир, фин.дир), снижаем текучесть, команда усиливается. Payoff: +высокий |
Инвестиции с отложенным эффектом Деньги потрачены, но закрытие затягивается. Зато удержание текущих улучшается. Payoff: +средний |
| Экономим на HR (оставляем как есть) |
Упущенная возможность Рынок позволяет нанять, но у нас нет ресурсов (1 рекрутер, низкие ЗП). Конкуренты забирают кандидатов. Payoff: -средний |
Худший исход Нет ресурсов + нет кандидатов = вакансии висят 6+ мес. Ключевые люди уходят из-за ЗП. Стройка и продажи стоят. Payoff: -критический |
вероятность успеха
Суть: Оставить 1 рекрутера, не пересматривать ЗП, не нанимать HRD. Фокус — только на критичных позициях (фин.дир, ком.дир).
Последствия:
Когда оправдан: только если компания принимает решение о ликвидации / продаже и нужно минимизировать расходы на выходе.
вероятность успеха
Суть: Нанять 2-го рекрутера (сегодня, дедлайн уже пришёл). Пересмотреть ЗП 3-м ключевым (РОП, фин.дир, тендеры) — +30-50к каждому. Создать чеклисты ИС для снижения текучести 50%→25%. Не нанимать HRD, а подключить внешнего HRBP на время (= мы уже делаем).
Бюджет:
Ожидаемый результат за 3 мес.:
Риск: если продажи не вырастут — HR-расходы станут дополнительным бременем. Но без людей продажи точно не вырастут.
вероятность успеха
Суть: Нанять сильного HRD (B-категория, 8 недель). Пересмотреть ВСЕ ЗП до 50-го перцентиля. Запустить полный цикл: оценка → ИПР → обучение → мотивация. Заменить слабых (Алан, Рамазан/Роман) в течение квартала.
Бюджет: +400-600к/мес (HRD 200-250к + пересмотр ЗП + инструменты)
Почему 35%, а не выше:
Когда оправдан: если собственник привлёк инвестора / получил финансирование и готов играть вдолгую.
| Руководители включаются (заполняют дашборды, дают ОС) |
Руководители саботируют (формальное участие) |
|
|---|---|---|
| HR выстраивает систему (метрики, ИПР, оценки) |
Олень пойман Управленческий контур работает. Метрики дают данные для решений. Слабых выявляют быстро. Текучесть падает. (3, 3) |
HR работает в вакуум Дашборды пустые, оценки без последствий, метрики — формальность. HR выгорает и уходит. (0, 2) |
| HR работает реактивно (только найм, без системы) |
Руководители без инструментов Хотят управлять по метрикам, но HR не даёт базу. Самоорганизация — непредсказуемо. (2, 0) |
Все охотятся на зайцев Статус-кво: каждый сам за себя, никто не вкладывается в общий результат. Дисциплина 42%, продажи 10%. (1, 1) — текущее состояние |
1 рекрутер на 14 вакансий — физически невозможно. Дедлайн по плану уже наступил (03.04). Без этого все остальные действия бессмысленны.
Тарасов (150к → 200к+), Дзацеев (120к → 150к+), Агаев (100к → 130к+). Суммарно +100-150к/мес. Без этого — риск потери в любой момент.
Текучесть на ИС = 50%. Причина: нет объективных критериев «подходит / не подходит». Чеклист = 5-7 пунктов на 30/60/90 дней по каждой роли.
Воронка: 450 просмотрено → 1 собес → 0 офферов. Нужно расширить каналы: LinkedIn, профильные сообщества, хантинг. При ЗП 150к (18 перцентиль) — нужно поднять оффер.
Сейчас оценено 6 из ~19. Без полной картины невозможно принимать решения о замене/развитии. Фокус: те, кто не заполняет дашборды (Маркетинг, Гутиев, Хаутов).
Варианты: (a) усилить аналитиком — она остаётся как драйвер, (b) перевести на операционную роль + нанять сильного фин.дира. Затягивание = продолжение «слепого полёта» по финансам.
Управленческое давление: кто не заполняет — получает ОС от исп.директора еженедельно. Привязать заполнение к KPI руководителей.
По результатам оценки: индивидуальные планы развития. Фокус на аналитичность и концептуальность — сквозная слабость всей команды.
Алан (завод, 0 сильных сторон), Рамазан/Роман (HR, самый слабый профиль). К июню должны быть данные за 2 мес. + оценки → принять решение: развивать или заменять.
Если Сценарий B реализован — к июню должны быть первые измеримые результаты. Если нет — эскалация собственнику.